Стратегическое управление инновационной деятельности

Чомаева М.М.

Стратегическое управление техническим развитием промышленных предприятий — это системный подход к управлению, позволяющий предприятию выживать и развиваться в жёсткой конкурентной борьбе. Стратегия технического развития промышленных предприятий и соответственно реализующая их политика должны быть целостными и обусловленными внутренней логикой, что в современных условиях требует коренного пересмотра фундаментальных положений методов управления [3]. Необходимость обращения к стратегическому управлению обусловливается происходящими изменениями во внешней среде экономических субъектов, вызванными насыщением традиционных рынков сбыта, технологическими открытиями, неожиданными атаками конкурентов. В подобной ситуации установившиеся организационные традиции и опыт не являются столь эффективными [2].

Реальные конкурентные преимущества товаропроизводителя на рынке зависят от ряда факторов общего и частного порядка. Несмотря на их относительное разнообразие, можно утверждать, что важнейшими сейчас являются факторы, определяющие содержание и условия выбора инновационной стратегии развития предприятия и особенности процесса ее реализации.

В этой ситуации основным условием эффективной деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его инновационности - реальной и потенциальной. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено корпоративной стратегии, нисколько не умаляя при этом роль и значение других элементов.

По отношению к понятию «стратегия» можно привести ряд определений.

Основоположник стратегического менеджмента П.Ф. Друкер определяет стратегию как «способ реализации теории бизнеса в практической деятельности. Цель практической деятельности — обеспечить организации возможности достижения желаемых результатов в неконтролируемой среде. Ибо стратегия позволяет организации осознанно искать и использовать себе во благо любые благоприятные стечения обстоятельств» [4].

И. Ансофф понимает стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». В своем анализе он приводит четыре группы правил:

1.    Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2.      Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово- рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3.    Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4.     Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегия имеет несколько отличительных черт.

1.              Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.            Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.         Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4.    В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.     Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6.       Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7.       Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры [1].

В настоящее время формирование стратегии любого предприятия направлено на решение задач перспективного технико-технологического развития. Такой тип развития представляет собой, по сути дела, разностороннюю многоаспектную деятельность, охватывающую практически всю внутреннюю среду предприятия, поэтому инновационная стратегия является важнейшим звеном экономической стратегии, определяющим вомногих случаях ее содержание и направленность.

Согласно Б. Санто, «инновационная стратегия представляет собой план, план в том смысле, что она относится ко всей протяженности процесса, от исследований, через производство и сбыт, до использования, обозначает основные пункты «вмешательства» и контроля, определяет темпы повышения технологического уровня и способ нахождения необходимых для этого продуктов умственного труда. В то же время она перемещает центр тяжести для достижения цели и эластично манипулирует намеченными планом средствами, рассматривает ход деятельности как один процесс, в котором изобретательность играет большую роль, чем строгое выполнение плановых заданий; интерпретирует технологию как живую систему, а не просто как техническую категорию».

Разработка инновационной стратегии обусловливает необходимость подготовки альтернативных планов. Выбор оптимального плана осуществляется в виде функции воздействия внешних и внутренних факторов. Необходимая для этого аналитическая работа распространяется на внешние экономические, общественные, культурные, политические, естественные условия и возможности, а также на внутренние изменения, на слабые пункты организации и на формирование готовности и способности к инновационному развитию. Следовательно, стратегия означает программу, постоянно учитывающую перспективную цель, выбор путей и средств, ведущих к достижению установленной цели, которые выделяются посредством итерации между целью и ситуацией на данный момент в ведущем к ней процессе.

На выбор инновационной стратегии влияет ряд факторов, Б. Твисс относит к ним:

1.      прогнозы экономической обстановки;

2.      сравнительная эффективность затрат на новую технику;

3.      риск против окупаемости;

4.      анализ потенциала [5].

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относится ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, материально-техническая база, финансовые ресурсы, «ноу-хау», портфель патентов. Внешние проявления технологических возможностей предприятия — наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии зависит прежде всего от состояния процессов взаимодействия производителя с внешней средой в самом широком смысле.

Скорость внедрения новых технологий зависит от относительной экономичности обороняющейся и атакующей технологий и темпов, которыми развиваются технологии. Чем меньше уровень прибыли обороняющегося и чем выше темпы снижения издержек у атакующего, тем скорее завершится экономический переход.

К основным стратегическим направлениям развития инновации относятся:

§   создание и внедрение планов и прогнозов инновационной деятельности;

§   выработка единой политики и тактики инновационной деятельности корпорации и ее структурных подразделений;

§   создание необходимых организационно-технической, научной баз для нововведений;

§   стабильное финансирование нововведений;

§   сбор и обеспечение фирм новой достоверной информацией, необходимой для инновационной деятельности;

§   контроль и регулирование хода инновационных процессов;

§   систематизирование нововведений;

§   поиск новых и расширение действующих рынков сбыта [6].

Задачи инновационной стратегии решаются с помощью прогрессивных

нестандартных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы предприятия. Эти решения подкрепляются комплексом средств и методов, в том числе тактического характера, позволяющих выявить и учесть влияние изменений, происходящих во внутренней и внешней среде в процессе реализации инновационной стратегии и способных кардинально изменить ее содержание.

Оценивая инновационную стратегию предприятия, следует учитывать высокую зависимость перспектив его развития от результатов деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.

Большое влияние на содержание и результаты инновационной стратегии оказывают интенсивность и качество взаимодействия между функциональными и производственными подразделениями. Здесь особо выделяются взаимосвязи между подразделениями НИОКР, производства и маркетинга.

Инновационная стратегия предприятия органически входит в инновационные стратегии более высоких уровней управления. Так, в зависимости от уровня классификации инновационные стратегии можно подразделить на:

1. федеральную;

2. региональную;

3. отраслевую;

4. предприятий.

Практика развитых и ряда развивающихся стран позволяет сделать вывод о возможности осуществления такого регулирования посредством создания кластерных объединений. В этом случае согласование федеральных, региональных, отраслевых и частных инновационных стратегий осуществляется на уровне отдельного региона, в связи с чем упрощается управление данным процессом, придавая ему более проблемно- ориентированный характер.

Список использованной литературы:

1.       Ансофф И Стратегическое управление: пер. с англ. / И. Ансофф. - пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - 520 с.

2.       Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. — СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с.

3.       Балабайкин В.Ф. Стратегическое управление техническим развитием промышленного предприятия / В.Ф. Балабайкин. - Челябинск: Челяб. гос.агроинж. ун-т., 1999. — 133 с.

4.       Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ. / П.Ф. Друкер. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2000. - 272 с.

5.       Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: сокр. пер. с англ. / Б. Твисс. - М.: Экономика, 1989. — 271 с.

6.       Чебунин П.К. Современные методы управления производственной и инновационной деятельностью / П.К. Чебунин [и др.]. - Владивосток: Дальрыбвтуз, 1999. - 157 с.